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腾讯大变革,互联网巨头到底需要怎样的组织架构?
2018-10-11 19:06 来源:多彩贵州网 作者:盘和林 编辑:李奕衡
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  腾讯控股在10月8日早盘跌破300港元关口,盘中创下14个月新低纪录。而此前,腾讯控股(0700.HK)组织架构刚刚迎来历史上第三次优化调整,其中最为引入瞩目的是将云业务单列为一个事业群,这也是腾讯控股时隔6年后的再一次大规模组织架构调整。

  马化腾表示,这是一次面对未来的进化,是腾讯迈向下一个20年的主动革新与升级迭代。但,与其说这次调整是腾讯的主动革新,倒不如说是在严峻的形势逼迫下,腾讯不得不做出的被动反击。

  随着ABC(A代表人工智能、B代表大数据、C代表云计算)时代的到来,腾讯原来的组织架构面对新变化有点难以适应,面对新的挑战也应对乏力。以人工智能、大数据和云计算为代表的新技术的成熟,让人感慨腾讯现有的面向移动互联网的组织架构已经落后了整整一个时代。

  “ABC”时代是继pc时代、移动互联网时代后的又一波的产业变革,标志着一个全新的时代已经来临。

  早在2015年就启动的阿里巴巴中台战略给出了部分答案。所谓中台化,就是将整个集团的数据运营能力和产品技术能力都整合起来,对前台业务形成强有力的支撑。也即,构建“大中台、小前台”的机制,后台统一起来以算法驱动,为前台提供技术支持,而前台则立足于产品驱动,注重方方面面的产品体验。

  目前阿里巴巴集团前端包括淘宝、天猫、聚划算等在内的超过25个业务单元,都不是直接地独立构建在阿里云的云平台之上,而是构建在后端阿里云技术平台和前端业务之间的“共享业务事业部”之上,“共享业务事业部”就是中台战略中所谓的“中台”。

  于是,前端业务中公共、通用的业务便沉淀到这个作为中台的事业部,从而有效避免了重复功能建设和维护带来的重复投资、大大降低了打通“烟囱式”系统间交互的集成和协作的高昂成本,并且随着业务的不断沉淀,“中台”本身也在持续地发展,进而能够有效支持系统对来自客户、市场的反馈和信息进行快速的响应。

  显然,腾讯曾经为业界所津津乐道的内部赛马机制,其核心理念便是产品驱动。在过去To C市场竞争中,这种策略是有效的,腾讯如今的地位便证明了这一点。但现在市场竞争已经转向了To B和To G,赛马机制的弊端便充分显现了出来,主要表现为团队过于分散、方向重叠太多,结果就是内耗相当严重,而在一些重点领域却出现空白。在ABC时代,数据割裂、缺乏整合的问题则更加凸显。

  在公司战略方面,依赖流量驱动的腾讯与依赖数据和算法驱动的阿里形成了鲜明反差。或许是流量入口为腾讯筑就了足够高的护城河,或许是游戏业务太过赚钱,腾讯内部似乎没有足够的动力去思考如何提高自己更加精准有效地使用这些数据的能力。

  比如曾经的腾讯云,起步很早,但由于管理者们缺乏足够的敏锐度,如今腾讯在云业务上的技术实力已经远远落后于拥有阿里云的阿里。直到今年,腾讯云才开始明显向政务云倾斜,可是阿里云的“城市大脑”已经成为一个招牌案例。在数据成为重要资源的ABC时代,数据使用能力的缺失毫无疑问会严重限制企业进一步的发展空间。

  当大洋彼岸的亚马逊市值突破万亿的时候,同为科技公司的腾讯、阿里或许都会在心里自我掂量,自己与亚马逊之间还有多大的差距。实际上,亚马逊的三大支柱业务(Prime、Marketplace和AWS)中,AWS才是把亚马逊变成超级接口化的公司的主要力量。

  所谓超级接口化,就是把自己内部功能化的业务,都转化成对外服务化的业务。AWS云服务平台诞生的初衷是为了支撑亚马逊快速发展的内部需要,但现在,已经有几百万的企业,大到通用电气这样的公司,小到最普通的创业公司,都在使用亚马逊的云服务,仅AWS一项服务就为亚马逊带来每年超百亿的收入。相对应地,阿里云从服务光棍节起步,如今也在为许多企业提供服务,这不仅为阿里带来了丰厚的收入,更重要的是,在市场接受各种复杂情形挑战的阿里云,其云计算能力也不断得以增强,从而可以进一步支撑阿里内部其他业务的发展需要,而阿里云本身,也成为阿里集团的一项非常重要的业务。这与AWS的发展道路何其相似。

  腾讯曾经的创新能力很大程度上来源于产品驱动的各个小组织,它们与市场充分接触,洞悉市场需求,在产品开发过程中迅速收到市场反馈并且做出调整。但在ABC时代,尽管前台仍然需要不断开发新产品,但没有中台的算法能力的加持,则未免会显得后劲不足。因此,腾讯这次调整架构,只是为了去增强所谓的2B能力,但没涉及核心,比如破除内部数据壁垒,而很多对腾讯反思的核心是缺乏与数据算法驱动时代相适应的大中台。缺乏强有力的中台,这个才是腾讯未来面临的最大挑战。从这个意义上说,腾讯此次组织架构的调整仍面临较大挑战,要补短板并不少,未来恐怕仍需回到提高数据运用能力这一核心上来,那才是真正变革的方向。

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